FNV Bondgenoten pleitte midden in het debat over de bonusgekte begin 2009 voor een maximumsalaris voor topbestuurders. Directiesalarissen zouden de vier ton niet mogen overstijgen. Dat is ongeveer 20 keer het bruto minimum loon. Maar waarom is vier ton een redelijk bedrag? Hoe kom je daarop uit? Een gesprek met Patricia de Wit, Bureau Baarda, over wat ‘redelijk’, ‘rechtvaardig’ en ‘fatsoenlijk’ is in Nederland lonenland.
Dat noemen jullie ‘fatsoenlijk’, vier ton?
Bureau Baarda is een groot voorstander van fatsoenlijk belonen. We weten waarover we het hebben. We zijn gespecialiseerd in beloningsonderzoek. Als wij de salarisontwikkelingen in de markt analyseren en doortrekken naar de top van een bedrijf, komen wij op precies hetzelfde bedrag uit als FNV Bondgenoten, namelijk vier ton! Dat de FNV een redelijk voorstel doet staat wat ons betreft dus buiten kijf.
Hoe bepaal je wat ‘redelijk’ is?
Twee vormen van rechtvaardigheid liggen ten grondslag aan beoordelingen over redelijkheid: ruilrechtvaardigheid en verdelende rechtvaardigheid. Ruilrechtvaardigheid is een gevoel van wat eerlijk is als we iets ruilen met een ander. Hierbij speelt de economische marktwerking een dominante rol. Denk maar aan www.marktplaats.nl. De geboden prijs ervaren we als eerlijk. Verdelende rechtvaardigheid heeft te maken met een eerlijke verdeling van beschikbare goederen of geld binnen een groep. Denk hierbij aan de verdeling van het eten (of de toetjes) binnen een gezin. Deze twee vormen van rechtvaardigheid spelen een rol in al onze beoordelingen van wat goed en niet-goed is.
Kunnen we deze rechtvaardigheidseisen ook gebruiken bij het salaris voor topbestuurders?
Ja! Deze twee grondvormen van rechtvaardigheid spelen ook rol in de beoordeling of vier ton een redelijk bedrag is voor een topbestuurder.
Hoe dan?
Ruilrechtvaardigheid heeft te maken met marktconformiteit: wat wordt in de markt betaald voor een bepaalde functie. Verdelende rechtvaardigheid heeft te maken met een eerlijke verdeling van het beschikbare geld binnen een onderneming. Het gaat dan dus om interne salarisverhoudingen. Om een rechtvaardig topsalaris vast te stellen moet je dus enerzijds kijken naar wat elders wordt betaald (marktvergelijking). En anderzijds moet er één salarisstructuur komen die voor het hele bedrijf de salarissen bepaalt, vanuit één onderliggend principe. Dan kan je een prima salarisstructuur ontwikkelen die voor iedereen, inclusief de topbestuurders, een marktconform salaris biedt!
Maar gebeurt dat ook voor de vaststelling van topsalarissen?
Nee. Tenminste, lang niet altijd. Dat komt ook door de nadruk in de media op de hoogte van enkele uitzonderlijke topsalarissen. Daardoor is er enkel aandacht voor ruilrechtvaardigheid en dus voor de marktwerking. Deze eenzijdige kijk zorgt voor angst voor weglopen van topbestuurders en hun ondernemingen naar het buitenland. Daar komt dan nog de neiging bij om vooral naar boven te vergelijken: wie verdient er meer? Dat versterkt de opwaartse druk. Het ondergeschoven belang van intern vergelijken voor het vaststellen van topsalarissen was al eerder door de commissie Frijns geconstateerd. Maar daarna is er weinig mee gebeurd. Salarisstructuren lopen in bedrijven vaak tot het Management Team niveau. Daarboven wordt vaak alleen nog maar naar ruilrechtvaardigheid gekeken, naar de marktwerking dus.
Eén salarissysteem voor de hele organisatie is de oplossing, zeg je. Kan dat wel?
De belangrijkste eis is dat we één onderliggend principe kiezen waarop we de structuur bouwen. Dit is het moeilijkst en gaat meestal verkeerd. Het gebeurt geregeld dat functiezwaarte het onderliggend principe is, maar dat op de hogere niveaus ineens de omzetcijfers bepalend zijn. Alsof omzet iets te maken heeft met functiezwaarte. Wat ook vaak verkeerd gaat is dat functiezwaarte zo bepalend wordt voor het salaris dat het niet meer uitmaakt hoe goed iemand zijn werk doet.
Welk principe moet je er dan wél onder leggen?
Het vaste salaris, vinden wij, moet zijn gerelateerd aan het probleemoplossend vermogen van de functionaris. En niet aan omzet, winst, aantallen medewerkers, sector of iets dergelijks. Complexiteit van het werk en de mate van onafhankelijkheid waarmee iemand zijn functie vervult, bepalen het probleemoplossend vermogen dat nodig is. Deze twee elementen, complexiteit en onafhankelijkheid, zijn voor iedere medewerker relevant, ook voor de topbestuurder.
En die bonussen, hoe kijken jullie bij Bureau Baarda daar tegenaan?
De salarisgrondslag van de top is nu nog te vaak vervuild met oneigenlijke elementen, zoals omzet, rendement, aantal medewerkers. Dat is principieel onjuist. Die zaken horen thuis in de prestatietoeslag of bonus, niet in het vaste loon. In een fatsoenlijk salarissysteem is er een juiste balans tussen het vaste en het variabele deel, de bonus. De vaste component moet de toegevoegde waarde belonen: het probleemoplossend vermogen. Deze vorm van beloning waardeert de persoonlijke ontwikkeling. Als de persoon in kwestie in zijn leerproces vordert krijgt hij er meer geld bij. Wie kan zwemmen, verleert dat immers zijn leven lang niet meer. Dat is zo ongeveer de gedachte hierachter. Anders ligt dat voor de variabele beloning. Die waardeert de inzet en prestaties op korte termijn. Directeuren met focus op de lange termijn moeten dus niet erg veel variabele beloning ontvangen. Variabele beloningen tot een maximum van 25 – 30 procent werken goed. Dan is er voldoende balans tussen korte - en lange termijn belangen.
En dan blijft er nog een top-top, toch?
Die ‘fatsoenlijke’ vier ton is niet genoeg om de absolute top te betalen. We spreken dan over de concerndirecteuren van bedrijven die globaal opereren en in divisies zijn georganiseerd. Daar gelden andere normen voor. Eigenlijk is het jammer dat daar zoveel ophef over is. In die zin kunnen wij ons wel vinden in het standpunt van het Nederlands Genootschap van Directeuren (NCD), die zegt dat de exorbitante salarissen slechts een heel kleine minderheid van het topsegment betreft. Wij constateren met hen dat maar heel weinig directiesalarissen boven de vier ton uitkomen. Dat wil nog niet zeggen dat al die salarissen op de interne verhoudingen zijn gebaseerd. Het predikaat fatsoenlijk krijgen ze daarom van ons alleen als de interne verhoudingen, dus verdelende rechtvaardigheid plus probleemoplossend vermogen uitgangspunt waren bij de berekening van het topsalaris.
Drs. Patricia de Wit MSc
Reward Analyst
06 - 348 23 645
patricia@bureaubaarda.nl
Drs. Rolf Baarda
Directeur / Adviseur beloningsmanagement
Bureau Baarda B.V.
Prof. Asserweg 6
5144 NC Waalwijk
T 0416 - 272 092
www.bureaubaarda.nl